高速公路企业是劳动密集型行业，基层一线员工占比大。管理工作重心在基层，员工活力在基层，治理难点也在基层。如何化解矛盾于本地，消除冲突于未然，防范风险于无形，这是沪杭甬公司纪委当前面临的重要问题。在公司纪委的主抓下，坚持兼收并蓄，结合实情，赋予“枫桥经验”新的内涵和意义，在下属单位浙江交通集团绍兴管理中心大胆推行“枫桥经验”。近日，通过派驻该中心纪检组的推进落实，畅通交流沟通渠道，落实“监督就是服务”的理念，把服务成果转化为治理成效，积极发挥了基层站所解决矛盾的“桥头堡”作用。

　　摸排了解找“痛点”，出台方案有“重点”

　　在形成借鉴和发展“枫桥经验”工作方案前，派驻该中心纪检组作为方案的具体落实人，组织人员多次到基层进行调查了解，从了解的情况看，由于体制改革，中心由绍兴、台州、金华三地人员组成，员工工作风格、习惯各具特点，中心成立以来，体制改革带来的“阵痛”还不时显现；部分员工负面情绪较为严重，信访反映问题相对较多；制度的传达和贯彻上不够顺畅；一线员工对工作要求的理解和执行有待加强，部分管理人员工作“浮拖”仍有不同程度存在。经分析并听取意见和建议后认为，中心当前需要形成良好的沟通交流渠道，打开一些员工“心结”，疏导不良情绪。而此前的“枫桥经验”没有就此方面问题给出具体的方案，派驻纪检组进行深入细致的考虑，提出通过设立和运行主动排查、双向沟通等机制，让基层一线成为解决矛盾问题“第一道防线的设想，得到该中心的支持，最后形成了借鉴和发展“枫桥经验”方案。方案施行后，在该中心构建了以站所为主和班组-站所-中心三级问题摸排解决组织，形成主动摸排—交流沟通（双向）—解决问题（专人负责）的矛盾处理“三部曲”，为中心平稳有序的发展提供了机制保障。

　　排查问题抓“落点”，对症下药解“难点”

　　根据方案要求，该中心下属各单位明确1名矛盾问题管理网格员，负责牵头日常细排细查和重点时段、重点事件严排严查工作及日常数据收集分析等工作。通过他们的主动摸排，了解本单位员工的思想和工作状态，可以及时掌握问题，快速整改，并确保问题在基层一线解决，即能在所在班组解决就在班组解决，能在所在单位解决就在单位解决。中心下属单位在排查中发现新员工文明服务意识不强，微笑服务、精神状态不佳，导致该单位总体服务水平下降，针对这一情况，该单位对照方案组织所务会和支委会进行分析，安排服务导师分批对近3个月新进员工开展回炉培训，对经常出现问题的人员则进行强化培训，并由班组导师进行问题跟踪，直到整改到位。中心另一下属单位主动摸排到，所务对收费现场的服务不够。为此，该单位经讨论，要求值班所务到现场时间不得少于2小时。班长在所务班长微信群内发布需求，分管所务需及时响应处理，该单位负责人进行全程跟进，确保问题不出本单位。通过主动找问题，有的放矢的解决问题，确保问题在基层妥善解决。

　　找准问题聚“焦点”，双向沟通疏“堵点”

　　在方案推进过程中，通过个人谈话、集体谈话方式进行说服、教育、规劝、疏导，促进当事员工理解，进而支持工作开展，积极面对工作和生活。方案明确了“工作岗位或职务发生变化的、群众来信来访有反映等9类人员作为必谈对象，还明确了谈话方式、内容、范围等事项。根据方案要求搭建 “双向”交流沟通平台，特别是抓好上行沟通（下级员工提出谈话的需求）举措，实现充分的“双向”沟通，努力把各类问题“谈”在萌芽状态。该中心的新版薪酬办法落地，部分员工对薪酬改革举措有一些反响。中心下属单位收到关于保留监控员待遇的诉求（下级向上级发起谈话邀请，上行沟通）。该单位在了解情况后迅速介入，主动与监控班组开展座谈，中心派人主动到会，向员工宣贯三处合并后新的薪酬考核办法实施依据，不同岗位员工薪酬岗档确定的标准，平均车流量计件标准。通过耐心细致的解疑释惑，各层级有序和友好的双向沟通，很好地解决了监控班组对薪酬待遇的疑惑问题。同时，谈话结束后及时开展“回头看”，实行谈话问题清单销号制，强化跟踪问效。通过谈心谈话引导员工在拉家常式的谈话过程中打开心扉，对一些思想疙瘩、复杂问题，反复谈、深入谈。期间，根据中心机构改革人员调整情况，派驻纪检组与部分新任中层人员进行谈话交流，督促他们要尽快适应新岗位，打开新局面；带好队伍，确保队伍稳定；以身作则，加强廉洁自律。通过“鼓励

　　式”“疏导式”“诫勉式”谈心，使问题得到解决、情绪得到疏通、工作得到促进、情意得到增进，不断提升工作实效。

　　基层问题处理方式由事后到事先，由消极到积极，形成了源头治理和主动治理的工作格局。下一步，派驻纪检组将持续瞄准员工的烦心事、操心事和揪心事，切实把“枫桥经验”融入到基层治理和发展上来，努力把监督和服务送到家、抓彻底、做到位，让推行“枫桥经验”基层治理的路子越走越宽。（朱肖尉）

责任编辑：韩冰玉