我认为，核心文化、核心业务、核心竞争力，三者构成企业独一无二的品牌核心价值。  
以春秋集团为例。春秋集团建立于1981年，既伴随着改革开放进程，又诞生于上海这座具有活力的城市，本身是有故事可以讲的。我们最初成立的是一个旅行社。旅行事业的发展，是因为经济、文化得到了发展，它是和国家的发展、和社会的发展紧密相连的。  
在我们的品牌战略里，首先注重企业的核心文化，我们叫做“奋斗、远虑、节俭、感恩”，我们所有的规划、所有的工作都围绕这8个字。其次我们注重核心产品，也就是核心的业务，我们聚焦的是人的出行的需求，所以旅行和航空是我们最重要的两个业务。然后是我们的核心竞争力，我们已经成立了40多年，核心伙伴不仅有国内供应商，也包括日本、泰国、马来西亚、印尼等国际供应商，在数量和质量上齐头并进。

我们企业高质量发展的“密码”可以归纳为“三化”。首先是企业文化，我们有1万多名员工，如果没有“主心骨”，就会朝着1万多个方向去思维。企业文化就是我们的“主心骨”，我们的企业文化是把出行安全放在第一位。其次是标准化，如果没有统一规定，1万多名员工做出来的事情就可能五花八门，也可能不符合受众的需求。最后是信息化，几十年前都是人力密集型，现在我们的营收利润已翻了好多倍，但是我们的员工并没有像过去那样增长，因为我们依靠信息化谋发展。  
春秋集团应该是旅行社里边比较早拥抱数字化的企业。我们在1993、1994年就做了局域网，后来做了互联网系统，2004年、2005年，我们组建了包括配载系统、值机系统等系统，并取得了知识产权，在当时那个时代，这些成为我们企业的核心竞争力之一。再到如今的智能化，人工智能会自动抓取，为我们研判客户的需求提供支撑，同时它也可以针对用户的画像或者个性需求来推送和定制服务。

不管是春秋旅游还是春秋航空，与国际市场相比较，春秋集团的国内市场占比都更大。很多人发现，春秋的业务反弹能力特别强，是因为我们一直是把国内的消费放在首位，我们非常了解国内市场，非常了解中国消费者。  
我们与国内各地的资源方联系密切、互动良好。比如我们很关注浙江，很关注乌镇的戏剧节，我们把它变成了我们的一个产品，效果很好。另外我们在一部分领域还做资源投放，比如我们关注都市旅游，就在广州投放了美食观光巴士，在厦门把十几个景点串在一日游线路上。每一个城市我们投放的资源都不太一样。  
布局国内市场时，不能只看眼前，要去做战略分析和规划，甚至洞悉或预判即将流行的生活方式。我们在十几年前就开通了上海到长白山的直飞航班，很多人都不能理解。那是因为我们研究了世界上的体育运动后，认为滑雪一定会慢慢地越来越受喜欢。事实证明，经过十几年的培育，我们这趟航班到了冬天一天四班都不够。所以我建议，在国内布局市场时，要看重规划，但同时要有耐心，去培育市场。

我对国内旅游加快复苏是一直抱有信心的。  
复苏也带来一些新挑战，我们发现现在的消费群体的消费特点变化非常大。比如我们在上海的观光巴士，原来的换乘率是很高的，游客坐十几分钟就要下去玩，但是今年大家都喜欢坐在三米多高的观光二层上面，兜兜风、看看天际线，这也是一种新变化。这也要求我们要调整观光车上的讲解和配置，让游客在观光车里有新的体验。  
另外，大家对航空业的完全修复要给予信心，也要保持耐心。其实不是航空公司不努力，而是因为在过去的三年里，有一部分航空专业人才流失或者暂时流失了，而一个特别专业的领域重新归位或者整装待发，需要时间去修复。  
监制：翁璟 策划/采访：马江 统筹：宋越 文字：王薇 胡炎桢 徐景萱 拍摄：宋越 夏越峤 欧阳雨轩 剪辑：宋越 欧阳雨轩 图片编辑：战晓菁